ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL MANAJEMEN PERBANKAN

TUGAS RESUME

MATA KULIAH MANAJEMEN PERBANKAN

MATERI RESUME:

“ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL”

OLEH:

HARJUN AGUNG TONDOK

1101025236

PENTINGNYA ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN SEBAGAI INSTRUMEN MENCIPTAKAN PROFIL

Telah umum diketahui bahwa strategi perusahaan berarti para perumus strategi secara sadar menyatakan dalam bidang apa perusahaan bergerak sekarang dan dalam bidang apa perusahan akan bergerak di masa yang akan datang. Dengan kata lain agar sesuatu dapat diimplementasikan dengan efektif tiga hal mutlak perlu mendapat perhatian. Pertama: Strategi yang dirumuskan harus konsisten dengan situasi persaingan yang dihadapi oleh perusahaan. Artinya strategi yang dirumuskan itu harus mampu di satu pihak memperoleh manfaat dari berbagai peluang yang diperkirakan akan timbul dan di pihak lain memperkecil dampak berbagai factor yang sifatnya negative atau bahkan mungkin berupa ancaman bagi perusahaan. Kedua: strategi harus memperhitungkan secara realistic kemampuan perusahaan menyediakan berbagai daya, sarana, prasanadan dan daana yang diperlukan untuk mengoprasionalkan sstrategi tersebut. Kemampuan tersebut diarahkan pemanfaatan peluang yang terdapat di pasaran berdasarkan kekuatan internal perusahaan. Hal ini penting mendapat perhatian karena sesuatu peluang yang tidak dimanfaatkan akan berdampak negative bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan di masa yang akan datang. Ketiga: Staregi yang telah ditentukan dioprasikan secara teliti. Penting untuk menyadari bahwa tolak ukur tentang tepa tidaknya suatu strategi tidak terlihat pada proses perumusan saja, akan tetapi pada waktu pelaksanaan. Bahkan dapat dinyatakan secara kategorikal bahwa operasional tidaknya suatu strategi merupakan ujian terakhir bagi strategi itu

Para pakar menekankan bawasa salah satu instrument analisis yang dapat digunakan adalah analisis SWOT melalui mana akan diketahui secara jelas dan pasti factor-faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencangkup saluran distribusiyang handal, posisi kas perusahaan, lokasi yang menguntungan, keunggulan dalam penerapan teknologi yang canggih tetapi sekaligus tepat guna dan struktur atau tipe perusahaan yang digunakan. Akan tetapi tidak kalah pentingnya untuk dikenali secara tepat adalah berbagai kelemahan yang mungkin terdapat dalam diri perusahaan tersebut. Berbagai kelemahan tersebut dapat muncul dalam berbagai bentuk seperti kelemahan manajerial, misalnya dapat berupa gaya manajemen yang otokratik padahal yang diperlukan adalah gaya yang diperlukan adalah gaya demokratik atau partisipatif. Kelemahan fungsional dapat berupa ketidakmampuang perusahaan meluncurkan produk baru meskipun diketahui bahwa yang selama ini dipasarkannya tidak lagi memenuhi selera para pembeli dan dipasaran telah beredar produk subsitusi yang lebih canggih dan diminati oleh para pemakai. Kelemahan structural dapat berbentuk penggunaan tipe dan struktur organisasi yang mekanistik atau pyramidal atau birokratik padahal diperlukan adalah struktur yang datar atau matriks karena perusahaan menuntut cara berpikir yang inovatif dan kreatif. Kelemahan yang bersifat psikologis dapat berupa “keangkuhan Instituonal”, rasa puas diri karena terpengaruh oleh keberhasilan dimasa lalu, keengganan mengubah kultur organisasi yang tidak sesuai lai dengan kondisi persaingan yang dihadapi

Analisisi SWOT yang dilakukan dengan tepat juga menunjukkan berbagai peluang yang seyogyanya dimanfaatkan, terutama dengan mengembangkan factor-faktor pendukung dan mengubah potensi yang dimiliki menjadi kekuatan yang efektif sehingga perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang dapat diandalkan. Kemampuan memanfaatkan peluang mempunyai arti yang sangat penting bagi setiap perusahaan, terutama dalam situasi persaingan yang tajam. Bahkan dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan karena pesaing akan mengambil kesempatan dari kelemahan lawannya.

Memang harus diakui analisis internal tidak selalu dapat dilakukan secara sistematis. Akan tetapi meskipun demikian, analisis internal itu diakui secara umum sebagai unsur krtikal dalam perumusan dan penentuan strategi. Artinya para perumusan strategi janganlah hendaknya terpukau oleh pendekatan yang sifatnya intuitif. Dengan perkataan lain meskipun factor subjektif tidak dapat dihilangkan sama sekali, hendaknya akal sehat, daya koqnitif, objektivitas dan instrument yang ilmiah serta baku hendaknya lebih banyak berperan. Dengan demikian perusahaan dapat menentukan secara tepatlangkah-langkah strategic apa yang harus diambil di masa yang akan datang.



PENDEKATANG FUNGSI

Pendekatan Fungsi berupaya mengidentifikasikan dan menilai factor-faktor internal yang mencangkup kemapuan perusahaan, keterbatasannya, dan ciri-cirinya yang biasanya dikategorikan pada: 1.Posisi pasar 2.Keuangan dan akunting 3. Produksi yang berarti aspek teknis dan operasional perusahaan. 4. Sumber daya manusia dan 5. Struktur organisasi dan manajemen.

Posisi pasar. Suatu perusahaan didirikan dan dikelola untuk menghasilkan produk tertentu, baik berupa barang maupun jasa. Telah dimaklumi bahwa suatu perusahaan memutuskan menghasilkan dan memasarkan produk tertentu karena berbagai pertimbangan seperti

1. Karena perusahaan memiliki keunggulan kompetitif dan atau komparatif sehingga produk yang dihasilkan akan laku dijual dipasaran dengan harga yang kompetitif meskipun perusahaan pesaing sudah memproduksikan barang yang sejenis.

2. Karena produk yang dihasilkan diperkirakan akan diminati oleh para pengguna karena diperhitungkan akan memuaskan sebagian kebutuhan mereka

3. Jika dipasaran barang sejenis telah beredar produk perusahaan menjadi alternative pilihan yang menarik bagi para pengguna



Berangkat dari ketiga pertimbangan tersebut terdapat berbagai langkah yang perlu diambil sebagai bagian dari keseluruhan kativitas menciptakan profil perusahaan. Pertama: Setiap perusahaan pasti berusahan merebut presentase pangsa pasar yang semakin tinggi karena jika hal itu tercapai berarti perolehan keuntungan bagi perusahaan akan semakin besar pula. Berkaitan dengan itu, dalam strategi perusahaan harus tergambar apakah perusahaan akan mengkonsentrasikan produk pada satu produk unggulan tertentu atau menempuh jalan diversifikasi. Yang amat penting mendapat perhatian adalah pemberian jasa – termasuk jasa kredit dan pelayanan purna jurnal – yang akan merupakan daya Tarik tambahan bagi pemakai terutama calon pelanggan. Ketiga: untuk itu diperlukan informasi pasar dan oleh karenanya manajemen harus berupaya untuk menjamin bahwa dalam perusahaan terdapat kemamuan yang diandalkan untuk mencari dan memperoleh informasi itu. Keempat: Karena banyak perusahaan yang tidak memasarkan sendiri produknya melainkan menggunakan jalur distributor dan agen identifikasi dan penilaian distributor dan agen perlu dilakukan, paling sedikit yang menyangkut jumlahnya, keandalannya, wilayah oprasionalnya dan sistem pengendalian yang digunakan oleh perusahaan, termasuk pengendalian jumlah barang yang terjual, setoran oleh distributor dan segi segi lain yang menyangkut kemitraaan yang didasarkan pada saling mempercayai antara perusahaan dan mitra kerjanyaitu. Kelima: Kondisi satuan kerja yang menangani satuan-satuan pemasaran harus diketaui dengan jelas.

KEKUATAN DAN KELEMAHAN SUMBERDAYA MANUSIA

Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, reputasi manajemen puncak, keterampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan karyawan terhadap aturan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan dan pengalaman karyawan




[1] Prof.Dr. Sondang P. Siagiaan, M.P.A , Manajemen strategic (Jakarta: Pt. Bumi Aksara)

ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN)

Untuk menganalisis perusahaan secara internal Michael E. Porter mengembangkan alat analisis yang disebut analisis Rantai nilai. Pendekatan ini merupakan cara pandang secara sistematis. Analisis rantai nilai mengelompokka sebuah perusahaan dalam kegiatan kegiatan yang penting secara strategis untuk memahami perilaku biaya perusahaandan sumber refrensi yang potensial bagi perusahaan

Langkah-Langkah dalam Melakukan Analisis Rantai Nilai

Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah operasi suatu perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu, dengan mengelompokkan aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Tantangan bagi manajer pada titik ini adalah untuk secara sangat rinci ”menguraikan” apa yang sebenarnya terjadi ke dalam aktivitas-aktivitas berbeda yang dapat dianalisa dan bukan terpaku pada kategori yang luas dan umum.



Kerangka rantai nilai membagi aktivitas dalam perusahaan menjadi dua kategori umum:



a) Aktivitas Primer (primary activities): Aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualannya dan distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah adanya penjualan.

b) Aktivitas Pendukung (support activities): Membantu perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer dilakukan secara berkelanjutan.





Alokasi Biaya



Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda. Setiap aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan aset. Analisis rantai nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan aset ke setiap aktivitas dan dengan demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional.

Tahapan dalam Analisis Rantai Nilai

1. Mengidentifikasi Aktivitas Value Chain



Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.



2. Mengidentifikasi Cost Driver pada Setiap Aktivitas Nilai



Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya perusahaan yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.





3. Mengembangkan Keunggulan Kompetitif dengan Mengurangi Biaya atau Menambah Nilai.



Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :



· mengidentiflkasi keunggulan kompetitif (cost leadership)

· mengidéntifikasi peluang akan nilai tambah

· mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.



ANALISIS SUDUT PANDANG BERBASIS SUMBERDAYA

Analisis sudut pandang berbasis sumberdaya merupakan metode untuk menganalisis dan mengidentifikasi keunggulan strategis perusahaan berdasarkan pada pengamatan kombinasi yang berbeda dari aset, ketrampilan, kemampuan, baik yang berwujud maupun yang tidak berwujud. Dengan demikian analisis sudut pandang berbasis sumberdaya tersebut terdiri dari aset berwujud, aset tidak bermujud dan kemampuan organisasi. Konsep sudut pandang berbasis sumberdaya dikemukakan oleh R. M. Grant dalam buku Contemporary Strategy Analysis, terbitan 2001.

Aset berwujud merupakan aset yang mudah dikenali, sering dijumpai pada laporan neraca perusahaan. Aset tersebut termasuk fasilitas produksi, bahan mentah, sumberdaya keuangan, komputer dan gedung. Aset berwujud tersebut digunakan perusahaan untuk memberikan nilai kepada pelanggannya. Toyota dengan Toyota Prduction System atau Just In Time Production. Coca-Cola dengan formula Coke. Motorola dan General Electric dengan metode produksi Six Sigma.

Aset tak berwujud merupakan aset yang tidak dapat disentuh atau dilihat, tetapi seringkali merupakan hal yang sangat penting untuk menciptakan keunggulan bersaing, misalnya nama merek, reputasi perusahaan, moral organisasi, pengetahuan teknis, merek dagang dan hak paten serta pengalaman yang terakumulasi dalam organisasi.General Elecric dengan reputasinya sebagai perusahaan yang dikagumi dunia peringkat pertama versi majalah Fortune. IBM dengan manajemen timnya. Wal-Mart dengan budayanya. Walt Disney dengan semangat sumberdaya manusianya.

ANALISIS KANVAS STRATEGI

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi dua fungsi (Kim dan Mauborgne, 2005). Pertama, ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memhami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa dan memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

Dalam kasus industri penerbangan ada delapan faktor utama, harga tiket pesawat, makanan, ruang santai, pilihan kelas tempat duduk, konektivitan Hub, layanan ramah, kecepatan dan keberangkatan dari kota-ke-kota yang dituju. Southwest Airlines menciptakan samudra biru dengan mendobrak dilema pertukaran yang harus dilakukan konsumen antara kecepatan penerbangan dan aspek hemat serta fleksibilitas dari transportasi mobil. Untuk menciptakan samudra biru Southwest Airlines menawarkan transportasi kecepatan tinggi dengan titik tolak fleksibilitas dan frekuensi penerbangan yang banyak dengan harga yang menarik bagi pembeli. Dengan mengurangi faktor-faktor tertentu dalam kompetisi dan meningkatkan faktor-faktor lain dalam industri maskapai tradisional, serta tak lupa menciptakan faktor-faktor baru berdasarkan industri alternatif transportasi mobil. Southwest Airlines mampu menawarkan nilai guna yang belum pernah ada sebelumnya bagi pengguna jasa udara dan mencapai lompatan nilai dengan model bisnis dengan biaya rendah. Kurva nilai dari Southwest Airlines berbeda secara unik dari kurva nilai para pesaingnya dalam kanvas strategi.




2 M. Suyanto, Strategi management Global most admired companies (Yogyakarta: CV.Andi Offset)

BUDAYA ORGANISASI

Budaya merupakan suatu istilah deskriptif yang dapat didefinisikan sebagai nilai-nilai berkehidupan bersama, sedangkan organisasi adalah suatu system perserikatan formal dari dua orang atau lebih yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu.



Menurut Stephen P Robbins, budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi. Budaya organisasi mengacu pada suatu system makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain atau merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu.



Budaya organisasi dapat dijadikan alat untuk mempertinggi komitmen organisasi dan meningkatkan eksistensi perilaku karyawan. Tetapi perlu diwaspadai juga aspek-aspek budaya organisasi yang berpotensi disfungsional terutama aspek yang besar terhadap keefektifan sebuah organisasi. Setiap organisasi mempunyai karakteristik masing-masing dengan kata lain, masing-masing organisasi mempunyai karakteristik yang berbeda yang dianut oleh semua anggotanya.

Budaya organisasi adalah nilai inti yang disepakati bersama oleh para anggota sehingga nilai inti tersebut dihargai oleh semua anggota organisasi. Budaya organisasi ini diturunkan dari para pendiri organisasi dan diteruskan oleh para penerusnya serta dipertahankan oleh seluruh anggota organisasi, misalnya sebuah perusahaan terkenal dengan kecepatan pelayanan dan paling berani mengambil resiko, karakter tersebut dipertahankan oleh seluruh anggoota organisasi sehingga secara terus menerus tercipta dan berkembang serta dimodifikasi sehingga dapat menuntun seluruh anggota organisasi.




3 Stephen P. Robbin and Mary Coulter, Management, Six Edition (Englewood Cliffs: Prentice hall, Inc.

PENGERTIAN DARI SUMBER DAYA ORGANISASI (ORGANIZAATIONAL RESOURCES)

Perusahaan terdiri dari sekumpulan sumber daya yang dikelola untuk mencapai tujuan tertentu. Yang dimaksud sumber daya dalam suatu organisasi adalah perusahaan adalah berbagai jenis input yang dimasukkan kedalam proses operasi perusahaan. Sumber daya mencangkup modal, fasilitas fisik , manusia, teknologi dan berbagai pendukung organisasi perusahaan lainnya yang memungkinkan sebuah perusahaan menciptakan nilai . Sumber daya organisasi selanjutnya dapat dibagi dalam dua kategori: Pertama: Sumber daya yang berwujud (tangible resources) yang mencangkup segala jenis sumber daya yang dapat dilihat bentuk dan fisiknya seperti tanah, bangunan, pabrik, peralatan, mesin, uang dan persedian. Kedua: Sumber daya yang tidak berwujud (intangible resources) yaitu segala sumber daya nonfisik yang diciptakan perusahaan dan karyawannya, seperti nama merek, reputasi perusahaan, pengetahuan dan pengalaman sumber daya yang diciptakan dalam bentuk paten, hak cipta dan merek dagang

TUJUAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis terhadap lingkungan Eksternal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasikan sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan

Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan spenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.



Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.



Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :



· Logistik Kedalam

Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.



· Operasi

Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi menjadi produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan, dan pemeliharaan mesin/peralatan.



· Logistik Keluar

Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.



· Pemasaran dan Penjualan

Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli produk, dan mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga, jalur distribusi, dan promosi.



· Pelayanan

Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk yang mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan pemeliharaan.







Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :



· Pengadaan

Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.



· Pengembangan Teknologi

Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.



· Manajemen Sumber Daya Manusia

Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.



· Infrastruktur Perusahaan

Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing.



Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi inti perusahaan yang mengandalkan asset atau skill. Prahalad menggambarkan kompetensi inti sebagai akar pendukung sebuah pohon, dahannya adalah produk inti dan rantainya adalah bisnis. Dengan kompetensi inti yang merepresentasikan kesatuan asset dan teknologi, perusahaan akan mampu membentuk nilai optimal bagi konsumen maupun perusahaan, memposisikan diri secara khas atas pesaing, kemampuan memperluas pasar, dan antisipasi proaktif terhadap perusahaan.



4 Ismail Solihin, Manajemen strategik (Jakarta: Erlangga)

ANALISIS SWOT FAKTOR INTERNAL

Faktor eksternal merupakan lingkungan bisnis yang melengkapi operasi perusahaan yang daripadanya muncul peluang dan ancaman. Faktor ini mencakup lingkungan industri dan lingkungan bisnis makro, yang membentuk keadaan dalam organisasi dimana organisasi ini hidup.

Lingkungan industri atau lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh langsung pada perusahaan dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan. Elemen tersebut adalah pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas lokal, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan umumnya adalah industri dimana perusahaan dioperasikan.



Lingkungan bisnis makro atau lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum yang tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang. Perusahaan-perusahaan besar membagi membagi lingkungan sosial dalam satu wilayah geografis menjadi empat kategori, terdiri dari faktor ekonomi, sosiokultural, teknologi dan politik-hukum dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan secara keseluruhan.

Analisis SWOT

Analsis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi tujuan, strategi dan kebijaksanaan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman). Dalam kondisi yang ada saat ini analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT.





6 Irfan Fahmi S.E.,M.Si. ,Manajemen Strategis teori dan Aplikasinya (Bandung : CV.Alfabeta)

EVALUASI FAKTOR INTERNAL (MATRIK EFI)

Matriks IFE dibuat untuk melihat kuat / lemahnya kondisi internal suatu perusahaan.

Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.



Dalam IFE matrikx perusahaan akan menganalisa dua variable dari SWOT yaitu, Strength (kekuatan) apa saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan Weakness (kelemahan) yang ada dalam internal perusahaan itu sendiri.



Menurut David (Manajemen Strategik, 2006, p169), Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:



1) Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin.



2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.


3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan keadaan industri.


4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.


5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.


Tidak perduli berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

Ketika sebuah faktor internal kunci merupakan kekuatan dan kelemahan, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot dan peringkat harus diberikan untuk setiap pernyataan.



http://jinggasuci.blogspot.co.id/2011/07/matriks-evaluasi-faktor-interal.html



Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation Matrix – Matriks IFE) merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis. Matriks ini akan memberikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area fungsional bisnis tersebut. Menurut David (2006, p206- 207), matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap, sebagai berikut :



1). Tuliskan faktor-faktor internal utama yang telah diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 hingga 20 faktor internal, meliputi kekuatan dan kelemahan. Buat secara spesifik, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.



2). Berikan bobot berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot diberikan kepada masing- masing faktor menggambarkan tingkat kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memperhatikan faktor tersebut adalah kekuatan atau kelemahan, faktor yang mempengaruhi paling besar diberikan bobot paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.



3). Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat =2), atau kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4).



4). Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai tertimbang setiap variabel.



5). Jumlahkan nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total tertimbang untuk organisasi.





http://ourakuntansi2.blogspot.co.id/2016/05/matriks-evaluasi-faktor-internal.html



A. HAKIKAT AUDIT INTERNAL


Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional. Namun, tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama dalam semua bidang

Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi.

Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya . Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies)

B. PROSES MELAKSANAKAN AUDIT INTERNAL

Audit Internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.
Faktor-faktor keberhasilan yang penting yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasi dan diurutkan berdasarkan prioritasnya sebagaimana dibahas pada audit eksternal


C. MEMADUKAN STRATEGI DAN BUDAYA


Budaya organisasi didefinisikan sebagai “pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi, yang dipelajari ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang terbukti cukup baik sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara pandang, berpikir dan merasa yang benar.

Definisi diatas menekankan pentingnya menyesuaikan faktor-faktor eksternal dan internal dalam membuat keputusan strategis.

Pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal

Menurut David, semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang dan ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional.


Menurut Jauch dan Glueck, lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan keemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.


Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran, keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan keunggulan organisasi dan manajemen.



Isu-Isu Strategi Pemasaran



Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Terdapat beberapa issu yang berkembang dalam bidang pemasaran, antara lain:



1. Psisi dan Segmentasi Pasar



Melalui penelitian pasar perusahaan mempraktekkan segmentasi pasar dengan beragam produk atau jasa untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang akan di kejar, jenis produk baru atau untuk dikembangkan, dan bagaimana memastikan bahwa produk-produk perusahaan tidak bersaing secara langsung satu sama lain.



Segmen pasar adalah bagian dari pasar secara keseluruhan. Bagi setiap perusahaan, pasar secara keseluruhan adalah orang perorangangan dan atau organisasi yang membutuhkan produk mereka dan mempunyai kemampuan untuk membelinya. Pembagian segmen pasar dapat dilakukan berdasarkan empat macam kriteria yaitu faktor geografis, faktor demografis, faktor psikhografis, dan faktor sikap atau perilaku konsumen (Sutojo,2002).



Informasi yang diperoleh dari analisa pelanggan bisa sangat penting untuk membuat pernyataan misi yang efektif. Pertimbangan penting dalam penetapan pasar yang akan disegmentasi adalah mengestimasi berbagai kebutuhan dan permintaan pembeli pada beberapa tingkat alternatif pasar-produk, serta mengidentifikasikan tipe pembeli yang ada di pasar (Craven,1996)


2. Bauran Pemasaran


Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-varibel kunci di bawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel tersebut adalah produk, harga, promosi dan distribusi.


3. Daur Hidup Produk (Product Life Cycle)


Salah satu konsep yang paling berguna dalam pemasaran adalah daur hidup produk. Sebuah grafik yang menunjukkan waktu yang digambarkan terhadap penjualan, sejak produk pada tahap prkenalan, melalui tahap pertumbuhan, kedewasaan, dan akhirnya mencapai penurunan. Konsep ini memungkinkan seorang manajer pemasaran menguji bauran pemasaran dalam produk tertentu atau sekumpulan produk, dalam hal daur hidupnya



Memadukan Strategi dan Budaya



Hubungan antar-aktivitas bisnis fungsional perusahaan mungkin dapat dengan mudah digambarkan dengan memperhatikan budaya organisasi, yang merupakan fenomena internal yang mewarnai semua bagian dan divisi dalam suatu organisasi. Budaya organisasi meliputi berbagai kekuatan yang tak kasat mata, sukar dipahami, dan sebaian besar tidak disadari yang menciptakan suasana di tempat kerja. Karena biasanya sangat resisten terhadap perubahan, budaya bisa menjadi kekuatan atau kelemahan utama perusahaan.



Budaya adalah suatu aspek organisasi yang tidak lagi dapat dianggap sebagai sesuatu yang sudah pasti benar dalam melakukan audit manajemen strategis internal karena budaya dan strategi harus sejalan. Budaya organisasi harus membangkitkan antusiasme dalam diri individu agar dapat melaksanakan strategi.




https://arifanggasaputra.wordpress.com/2015/05/05/pengamatan-dan-analisis-lingkungan-internal/








Membuat Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.

Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.

Kekuatan dan kelamahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, keemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.

Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.

Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hokum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.

Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestos perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.

Arjun Toraya

Jadi saya seumpama air hanget yang dikelilingi air dingin :)

Share this post